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http://hdl.handle.net/10071/4018
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Title: Mergers and acquisition failure the Magna-Opel Saga
Authors: Cardoso, Hugo Barreto
Orientador: Rosa, Álvaro
Keywords: Gestão internacional
Competividade
Acquisição
Vantagem competitiva
Issue Date: 2010
Citation: CARDOSO, Hugo Barreto - Mergers and acquisition failure : the the Magna-Opel Saga [Em linha]. Lisboa: ISCTE-IUL, 2010. Dissertação de mestrado. [Consult. Dia Mês Ano] Disponível em www:<http://hdl.handle.net/10071/4018>.
Abstract: Throughout time companies have been faced with real conflicts of interest or competing demands between shareholders and stakeholders. Nowadays the same paradigm exists. Opel and Magna real-life case study aims to understand, what factors affect the failure of M&A which looked liked having all the necessary ingredients to be a successful one. Specifically regarding firms, the economic role of M&A is to assist in achieving or maintaining their competitive advantage by anticipating and adjusting to change. (Weston, Mitchell, & Mulherin, 2004). The study of these cases is an excellent path to have a thoughtful realistic visualization with the objective of trying to understand what could be learned from the process to management role of firms and strategic goals. A composition was made with the effort of integrating both starting points of literature concerning Corporate Governance, more specifically Cross-Border M&A, but also data and facts concerning the case from online newspapers and specific context readings concerning the specificity of the industry. Nowadays, the world is confronted with financial crises, which was started in 2007. A combination of several years of declining automobile sales and the problems which has risen from the economic situation faced, led into a widespread crisis in the United States auto industry in 2008 and 2009. General Motors Company is one of the US based automaker felt the impacts of this new climate. Being unable to change the levels of debt and confronted with problems of management, GM initiated the bankruptcy process. Facing a bad internal situation and given the external economic atmosphere one of the solutions found by the GM owners was to sell one of their “crown jewels”: Opel. In this process, Magna was the chosen partner. After being selected, Magna joined in a consortium with Sberbank had been put to a withdrawal from GM. The main question is why the unexpected withdrawal after months of negotiation? Many were the key topics followed and there are some key points that might be connected to the output. As to what concerns the motivation for the collapse, the outlook which I can extract from the process is connected to the press release made by GM on 3rd November 2009. GM argued that there was an improving business environment over the few months before the drawback from the sale of Magna, and the importance of Opel//Vauxhall to GM’s global strategy maintaining a good environment between the USA and EU was the best path. Having this in mind the cancelation of the negotiations was the way to drive the decision. But many more situations have become clear with the end of the negotiation. One of the major points that have to be focused is the stakeholders’ interests. This is a case in which interests drove the way stakeholders dealt with the case from the first moment. Given the paths followed, each main or secondary player tried to fight for their own welfare. Trying to bring together the case study, it can be seen that this is a case which supports the idea of the conflicts between shareholders and stakeholders views, as it could be seen during the process of acquisition several interests were at table. The problem was that the interest was divergent and that leaded to different perspectives of the need for the deal and the expected and wanted outputs. When, in the deal, the private investors were substituted by the US Government, the atmosphere changed from a maximizing profits view, into a more political one. By this point the interests were still divergent, but for different reasons. The Opel and Magna Saga business was not only dependent on shareholders or even the boards of directors. The influence of the stakeholders was clearly one of the most important factors for the failure.
Com o passar do tempo as empresas defrontaram-se com conflitos de interesse e competitividade entre shareholders e stakeholders, actualmente este paradigma ainda persiste. Com o estudo do caso da Opel e da Magna pretende-se perceber os motivos que estiveram na causa da sua não aquisição, uma vez que tinha tudo para ser um caso de sucesso. Especificamente em relação a empresas, o papel económico das M&A é de ajudar na realização e manutenção da sua vantagem competitiva através da antecipação e adaptação à mudança (Weston,Mitchell &Mulherin 2004). O estudo destes casos é um excelente caminho para se traçar uma visão realista com o objectivo de tentar perceber o que podemos aprender com este processo na gestão de empresas e os seus objectivos estratégicos. Uma composição foi feita com um esforço de integração entre ambos os pontos referentes a literatura de Corporate Governance, mais especificamente, Cross- Border M&A, mas também datas e factos relacionados com o caso retirados de jornais electrónicos e mais leituras específicas ligadas ao contexto desta indústria. Actualmente, o Mundo está confrontado com uma crise financeira que teve início em 2007. A combinação de vários anos de declínio de vendas no sector automóvel cresceu com a situação económica, o que levou a uma crise generalizada na indústria automóvel nos Estados Unidos em 2008 e 2009. A General Motors Company é uma empresa automóvel dos Estados Unidos que sentiu o impacto deste novo clima. Incapaz de alterar os níveis de défice e confrontada com problemas de gestão, a GM iniciou o seu processo de bancarrota. Com uma situação interna instável e com a situação económica externa, uma das soluções encontradas pelos donos da GM foi vender uma das suas jóias da coroa: a Opel. Neste processo, a Magna foi o parceiro escolhido. Depois de ter sido escolhida, a Magna, que desfrutou de um consórcio com a Sberbank, foi confrontada com o afastamento do negócio por parte da GM. A grande questão que surge então é tentar perceber porque é que a GM desistiu da negociação após tantos meses de negócio? Vários são os tópicos seguidos e muitos são os pontos relacionados com o fecho do negócio. No que diz respeito às motivações que levaram ao colapso, o output que pode ser extraído do processo está ligado à press release feita pela GM a 3 de Novembro de 2009. Na mesma, a GM justificou a retirada com o argumento de melhoria do clima de negócio automóvel durante os meses que antecederam o fim das negociações. Por outro lado foi também defendida a importância que a Opel//Vauxhall continuaria a ter na estratégia global da GM, bem como a conservação de uma boa ligação e atmosfera entre os EUA e a UE seria o melhor caminho. O cancelamento das negociações foi então da parte da GM o melhor caminho a seguir. Mas mais questões ficaram claras com o fim das negociações. Um dos pontos mais importantes que têm de ser focado é os conflitos de interesses. Este é um caso no qual o interesse dos stakeholders guiou todo o processo desde o primeiro momento. Dado o seguimento de todo o procedimento, cada jogador, primário ou secundário deste caso tentou centrar a sua posição e lutar à volta dos seus interesses e objectivos. Tentando interligar o caso Opel e Magna, pode ser concluído que a ideia de conflicts between shareholders and stakeholders views era o problema em cima da mesa. A dificuldade foi que os interesses eram divergentes e essa situação levou a diferentes perspectivas das necessidades, expectativas e resultados que estavam ligadas ao negócio. Quando no negócio se assistiu à substituição dos investidores privados pelo Governo dos EUA, devido a todo o processo de falência, a atmosfera da estratégia do acordo mudou de maximização do lucro, para uma questão mais política. Nesse momento os interesses continuaram divergentes, mas por razões distintas. O case study do negócio Opel e Magna, não esteve apenas dependente de shareholders ou mesmo do boards of directors. A influência de todos os stakeholders foi claramente um dos factores mais importantes para o cancelamento do negócio.
Description: Master in International Management
URI: http://hdl.handle.net/10071/4018
Appears in Collections:T&D-DM - Dissertações de mestrado

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