Quiet quitting e eficácia das equipas : O papel da liderança e do work engagement

Abstract

O presente estudo teve como objetivo analisar de que forma o quiet quitting influencia a eficácia das equipas, considerando a relação com a chefia e o work engagement como variáveis mediadora e moderadora, respetivamente. A amostra foi composta por 158 participantes de diferentes setores de atividade em Portugal, avaliados através de questionários de autorrelato. Os resultados demonstraram que o quiet quitting se associa negativamente à eficácia das equipas, sendo este efeito mediado pela qualidade da relação com a chefia. Verificou-se que trabalhadores com níveis mais elevados de quiet quitting tendem a estabelecer relações mais frágeis com os líderes, o que compromete os processos de comunicação e cooperação, afetando o desempenho coletivo. O work engagement não apresentou um efeito moderador significativo, embora se tenha confirmado a sua relação direta e positiva com a eficácia da equipa, reforçando o seu papel enquanto recurso motivacional essencial. Teoricamente, o estudo contribui para o aprofundamento do Input–Process–Output Model (Kozlowski et al., 1996) e do Job Demands–Resources Model (Bakker & Demerouti, 2007), ao evidenciar que a eficácia das equipas depende do equilíbrio entre recursos individuais e relacionais. Estes resultados sublinham ainda a importância da liderança enquanto mecanismo central na prevenção do quiet quitting e na promoção de equipas coesas e eficazes.

The present study aimed to analyze how quiet quitting influences team effectiveness, considering the relationship with leadership and work engagement as mediating and moderating variables, respectively. The sample consisted of 158 participants from different sectors of activity in Portugal, assessed through self-report questionnaires. The results showed that quiet quitting is negatively associated with team effectiveness, with this effect being mediated by the quality of the relationship with leadership. It was found that employees with higher levels of quiet quitting tend to establish weaker relationships with their leaders, which undermines communication and cooperation processes and, consequently, affects collective performance. Work engagement did not exhibit a significant moderating effect; however, its direct and positive relationship with team effectiveness was confirmed, reinforcing its role as an essential motivational resource. Theoretically, this study contributes to the advancement of the Input–Process–Output Model (Kozlowski et al., 1996) and the Job Demands–Resources Model (Bakker & Demerouti, 2007), by demonstrating that team effectiveness depends on the balance between individual and relational resources. These findings also highlight the importance of leadership as a central mechanism in preventing quiet quitting and fostering cohesive and effective teams.