Ambientes de trabalho inclusivos : Uma análise da perceção dos colaboradores de organizações públicas e da sua relação com o quiet quitting

Abstract

Este trabalho analisou como a perceção do clima organizacional e da liderança se relaciona com o quiet quitting, considerando o work engagement como mediador e o sentimento de pertença como moderador. Baseado no modelo Job Demands-Resources (JD-R) e na Teoria da Troca Social (SET), propôs-se que determinados recursos de trabalho, como o clima e a liderança inclusivos, promoveriam o work engagement e, por essa via, evitariam comportamentos típicos do quiet quitting. Participaram 568 colaboradores de organizações públicas de Portugal e do Brasil. Os resultados indicaram que o clima inclusivo elevou o work engagement e reduziu o quiet quitting, com mediação significativa e evidência de efeito direto adicional do clima sobre este. Já o efeito da liderança inclusiva sobre o work engagement mostrou-se sensível a controlos demográficos e ao nível do sentimento de pertença dos colaboradores. Observou-se ainda que o sentimento de pertença moderou as relações: para clima inclusivo, os ganhos em work engagement foram mais fortes quando a pertença era baixa; para liderança, em níveis elevados de pertença surgiu um efeito indireto paradoxal, associando maior perceção de liderança inclusiva a menor work engagement e a maior tendência ao quiet quitting. Em conjunto, os achados sugerem que práticas organizacionais relacionadas ao clima inclusivo apresentam impacto consistente, ao passo que a eficácia da liderança inclusiva sobre o engajamento dos colaboradores depende do contexto e das características da equipa. As implicações apontam para a priorização de intervenções estruturais de clima e para a atuação dos líderes ajustada ao perfil das equipas.

This study examined how perceptions of organizational climate and leadership relate to quiet quitting, with work engagement as a mediator and sense of belonging as a moderator. Grounded in the Job Demands–Resources (JD-R) model and Social Exchange Theory (SET), it was proposed that specific work resources — namely inclusive climate and inclusive leadership — would foster work engagement and thereby reduce behaviors typical of quiet quitting. The sample comprised 568 employees from public organizations in Portugal and Brazil. Results indicated that an inclusive climate increased work engagement and reduced quiet quitting, with a significant mediation and additional evidence of a direct effect of climate on quiet quitting. By contrast, the effect of inclusive leadership on work engagement was sensitive to demographic controls and to employees’ level of belonging. Belonging further moderated the relationships: for climate, gains in work engagement were stronger when belonging was low; for leadership, at high levels of belonging a paradoxical indirect effect emerged, whereby higher perceived inclusive leadership was associated with lower work engagement and a greater tendency toward quiet quitting. Taken together, the findings suggest that organizational practices targeting inclusive climate have a consistent impact, whereas the effectiveness of inclusive leadership for employee work engagement depends on context and team characteristics. The implications point to prioritizing structural, climate-level interventions and calibrating leaders’ actions to the team profile.