Family business succession in VUCA environments: Emphasizing the drivers and pathways of CEO succession under highly challenging conditions

Abstract

Succession planning is critical to the life of family firms. It has been observed that, when families cannot identify an heir, they either incur divestment or develop a static management mode, without progress. (Fallan & Galizo, 2021). The focus of company leaders' sustainability reviews is frequently on human capital. According to Calareso (2013), as cited by Polk (2016), a company is only as good as its employees, but finding employees who are suitable for the company remains a challenge in the context of an uncertain business environment. Calareso (2013) further indicates that despite companies planning for their successors, they engage in minimal planning. Further limitations of data and information availability in VUCA environments driven by rapid change in markets severely limit and constrain any dimensions of risk diversification and decision-making toward stability and certainty. The need for information about the succession plan is different in various sectors and helps minimize the challenges that affect succession in an organization. Therefore, the critical problem that this study strives to address is the perceived lack of succession planning to address both internal and external promotional opportunities for filling in family-owned businesses at the needed time. Hence, this study strives to explore the approach that exists which are used in a succession of family-owned businesses and give a recommendation that can be used to develop CEOs for such family firms when faced with such problems in VUCA environments to engineer reasonable choices, offset constraints, allocate resources, perform organization alignment, diversify risks and strive towards sustainable growth and stability with continuity and longevity of the family firm and its SEW emotional endowment (Cruz, 2012).

O planeamento da sucessão é crítico para o ciclo de vida das empresas familiares. Tem sido observado que quando as famílias não conseguem identificar um herdeiro, ou desinvestem do negócio ou desenvolvem um modelo de gestão estático, incapaz de gerar progresso (Fallan & Galizo, 2021). O foco das avaliações dos líderes empresariais em matéria de sustentabilidade incide normalmente no capital humano. De acordo com Calareso (2013), citado por Polk (2016), uma empresa é tão boa quanto os seus colaboradores o forem, mas encontrar colaboradores adequados à empresa é um grande desafio no contexto de ambientes externos incertos. Calareso (2013) indica ainda que, apesar das empresas planearem a sucessão dos seus líderes, esse planeamento é normalmente mínimo. Para além disso, a limitada disponibilidade de dados e de informação própria dos ambientes VUCA caracterizados por mudanças rápidas de mercado limitam fortemente qualquer possibilidade de diversificação de risco e de tomada de decisão visando estabilidade e previsibilidade. As necessidades de informação relativamente aos planos de sucessão das empresas variam consoante os setores de atividade e procuram minimizar os desafios que afetam a sucessão numa organização. Assim, o problema crítico que este estudo procura abordar é a perceção de uma insuficiência de planeamento na sucessão das empresas familiares que as impede de tirar melhor e mais atempado partido de oportunidades internas e externas de melhoria. Deste modo, procura-se explorar as abordagens normalmente utilizadas em sucessão de empresas familiares e formular recomendações para o desenvolvimento de líderes para esse tipo de empresa quando as mesmas são confrontadas com problemas de sucessão em ambientes VUCA. Líderes capazes de desenvolver soluções razoáveis, eliminar constrangimentos, alocar recursos, alinhar a organização, diversificar riscos e alcançar crescimento sustentável e estabilidade assegurando a continuidade e a longevidade da empresa familiar e a sua dotação emocional (SEW) (Cruz, 2012).