Is quiet quitting a team-breaker?

Abstract

Covid-19 and hustle culture are seen as catalysts for quiet quitting behaviour, which involves doing everything that is contractually defined, but avoiding going above and beyond, in order to prioritise and improve the employee's well-being and work-life balance. However, the literature on this phenomenon is very limited, and the concept is ambiguous and confused with other pre-existing concepts. With this in mind, this study aims to clarify the concept of quiet quitting and relate it to other variables - perceptions of justice, relationship conflict and sensemaking from the leader - in a work team context. To this end, a new quiet quitting scale was developed, consisting of 2 factors and 10 items. This study involved 167 individuals from 36 different teams. The results indicated that sensemaking moderates the relationship between differences in quiet quitting in a work team and perceptions of interpersonal justice, making it weaker (0.64 [CI: 0.22, 1.05]). In addition, there was a significant direct effect between the quiet quitting differential and procedural justice, which means that the former is a predictor of this dimension of justice (-0.53 [CI: -0.93, -0.13]). This research therefore offers practical suggestions such as training leaders in sensemaking and clearly communicating the expectations and responsibilities of each worker to avoid perceptions of procedural injustice in teams where there is a quiet quitting differential.

O Covid-19 e a hustle culture são apontados como catalisadores do comportamento de quiet quitting que envolve fazer tudo o que está contratualmente definido, mas evitando ir para além disso, no sentido de priorizar e melhorar o bem-estar e work-life balance do trabalhador. No entanto, a literatura acerca deste fenómeno é muito limitada, o conceito é ambíguo e confundido com outros pré-existentes. Neste sentido, o presente estudo visa clarificar o conceito de quiet quitting e relacioná-lo com outras variáveis - perceções de justiça, conflito relacional e sensemaking por parte do líder - num contexto de equipa de trabalho. Para o efeito, foi desenvolvida uma nova escala de quiet quitting, composta por 2 fatores e 10 itens. Este estudo contou com a participação de 167 indivíduos de 36 equipas diferentes. Os resultados indicaram que o sensemaking modera a relação entre as diferenças de quiet quitting numa equipa de trabalho e as perceções de justiça interpessoal, tornando-a mais fraca (0.64 [CI: 0.22, 1.05]). Adicionalmente, verificou-se que existe um efeito direto significativo entre o diferencial de quiet quitting e a justiça processual, o que significa que o primeiro é um fator preditor desta dimensão de justiça (-0.53 [CI: -0.93, -0.13]). Assim, este estudo oferece sugestões práticas como a formação dos líderes em sensemaking e a comunicação clara das expectativas e responsabilidades de cada trabalhador para evitar perceções de injustiça processual em equipas onde existe um diferencial de quiet quitting.