Da presença à disponibilidade: A revisão do prémio de presença do Pingo Doce

Abstract

Este estudo analisa a necessidade de revisão do Prémio de Presença do Pingo Doce, num contexto em que a crescente complexidade operacional do retalho alimentar exige sistemas de recompensa que valorizem não apenas a assiduidade, mas também a flexibilidade, a disponibilidade e o contributo efetivo dos colaboradores. O modelo criado em 2019 revelou limitações perante dinâmicas laborais caracterizadas por horários rotativos, picos de atividade e maior exigência de adaptação. O estudo segue uma abordagem qualitativa, combinando análise documental com entrevistas a gestores de loja, coordenadores de Recursos Humanos e responsáveis operacionais. Os dados evidenciam fragilidades do sistema anterior, nomeadamente ausência de diferenciação operacional, perceções de injustiça interna e impacto motivacional reduzido, reforçando a necessidade de critérios mais transparentes, equitativos e alinhados com as exigências reais da operação. Com base no diagnóstico, foi desenvolvido um Plano de Marketing Interno estruturado segundo o modelo STP e o marketing mix dos 7P, garantindo uma comunicação eficaz e ajustada aos diferentes segmentos internos. O novo modelo valoriza comportamentos críticos como a presença, pontualidade, rotação de horários e disponibilidade para turnos críticos, e integra, pela primeira vez, as chefias intermédias, reconhecendo o seu papel central na implementação das políticas de gestão de pessoas. A proposta prevê implementação faseada ao longo de 2026, apoiada por mecanismos de monitorização contínua e indicadores de desempenho que permitem avaliar impactos ao nível do absentismo, elegibilidade, cobertura de horários e perceção de justiça organizacional. Conclui-se que o novo prémio constitui uma evolução estratégica, promovendo maior equidade, motivação e estabilidade das equipas.

This study examines the need to revise Pingo Doce’s Attendance Bonus, in a context where the growing operational complexity of the food retail sector requires reward systems that value not only attendance, but also flexibility, availability, and effective contribution. The model developed in 2019 revealed limitations when confronted with labor dynamics characterized by rotating schedules, activity peaks, and increased demands for adaptation. The study adopts a qualitative approach, combining document analysis with interviews conducted with store managers, Human Resources coordinators and operational leads. The data highlight several weaknesses in the previous system, namely the absence of operational differentiation, perceptions of internal unfairness, and a limited motivational impact. These findings reinforce the need for more transparent, equitable criteria that are aligned with the real operational demands. Based on this diagnostic assessment, an Internal Marketing Plan was developed, structured according to the STP model and the 7Ps marketing mix, ensuring effective communication adjusted to the various internal segments. The new model values critical behaviors such as attendance, punctuality, schedule rotation, and availability for critical shifts, and, for the first time, incorporates middle management, recognizing their central role in the implementation of people management policies. The proposal envisages a phased implementation throughout 2026, supported by continuous monitoring mechanisms and performance indicators that allow for the assessment of impacts on absenteeism, eligibility, schedule coverage, and perceptions of organizational justice. It is concluded that the new bonus represents a strategic evolution, promoting greater equity, motivation, and team stability.